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¿A qué dedica su tiempo el Presidente (CEO) de una empresa?

Una interesante investigación realizada por Harvard Business Review se focalizó en el rol del Presidente (CEO) en corporaciones grandes y complejas. Sus hallazgos y resultados  son aplicables a todo tipo de líder (incluyendo ejecutivos de ONG, de organizaciones públicas y de empresas medianas) y particularmente a aquellos que buscan utilizar su tiempo e influencia en una forma más efectiva.

El alcance del trabajo gerencial del CEO en la organización es extenso, abarcando agendas funcionales, agendas con unidades de negocios, diversos niveles organizacionales y miles de temas externos. También involucra a múltiples grupos de interés – accionistas, clientes, empleados, la junta directiva, los medios, el gobierno, la comunidad, las organizaciones de la comunidad y más. El CEO debe ser la cara interna y externa de la organización en los buenos y en los malos tiempos. Un aspecto que resalta es que los CEO enfrentan una escasez aguda en un área crítica: tiempo. Nunca hay suficiente tiempo para todo lo que es obligación del CEO.

La criticidad del tiempo

La forma en que distribuyen su tiempo y presencia los CEO-  donde deciden participar en persona – es crucial, no solo por su propia efectividad sino también para el desempeño de su organización. Donde y como se involucran determina lo que se hace internamente e indica las prioridades para otros y ello también afecta su legitimidad. Un CEO que no pasa suficiente tiempo con sus colegas parecerá ser insular, mientras el que dedica demasiado tiempo a la toma de decisiones directas arriesga ser percibido como un micro-gerente y erosionador de la iniciativa de los empleados.

Distribución del tiempo

  • El estudio se realizó a través de 3 meses continuos con un selecto grupo de CEO.
  • El promedio del tiempo semanal dedicado al trabajo por CEO es de 60 horas, aun cuando algunos invierten mucho más. El promedio son 9,7 horas diarias, 4 diarias los fines de semana, 2,4 horas diarias durante las vacaciones.
  • El tiempo se distribuye así:  75% del tiempo es programado previamente y 25% espontáneo.
  • El tiempo se desglosa de la siguiente manera: 25% dedicado a gente y relaciones, 25% en revisiones funcionales y de negocios, 16% para organización y cultura, 21% en estrategia, 3% desarrollo profesional, 4% en fusiones y adquisiciones, 4 planes operativos y sorprendentemente 1% en manejo de crisis.

Hallazgos

  • El trabajo es devorador – Cada grupo de interés quiere contacto directo con quién dirige, el  CEO no puede delegar todo. Tiene que dedicarle por lo menos algún tiempo a todos los grupos de interés para proveer dirección, alinear, lograr apoyo y captar información para la toma de buenas decisiones.
  • Cara-a-cara – El trabajo del jefe supremo involucra primordialmente interacción cara-a-cara, la cual consume el 61% de su tiempo.
  • La agenda guía – No disponer de una agenda clara y efectiva arriesga que el CEO se vea arrastrado por el grupo de interés más ruidoso y el trabajo más importante no se realice.
  • Situaciones en evolución – En una buena porción del tiempo el CEO (36% en promedio ) opera en modo reactivo, manejando situaciones en plena evolución, tanto internas como externas.
  • Crisis –  Ocurren infrecuentemente (1% del tiempo), pero pueden ser momentos determinantes para el liderazgo del CEO.
  • Bienestar personal –Para mantener la intensidad los CEO deben entrenar como lo hacen los atletas, asignando tiempo a la salud, estado físico y descanso. Duermen en promedio 6,9 horas por noche y muchos tienen regímenes de ejercicios (9% de las horas fuera del trabajo).
  • Reportes directos – Los CEO dependen altamente de aquellos que reportan les directamente.  El equipo de liderazgo, trabajando al unísono, es determinante para integrar el trabajo y lograr resultados. También deben mantener conexión con gerentes de otros niveles.
  • Contacto con gente – Para obtener información confiable de lo que verdaderamente está ocurriendo dentro de la empresa y en la industria los CEO dedican un tiempo considerable a los trabajadores de base, así como a grupos de interés externos y conocedores.
  • Reuniones – Por el alto nivel de dedicación a reuniones necesitan hacerlas más cortas y efectivas y así permitir accesibilidad y espontaneidad.
  • Tiempo solitario – Es necesario abrir ese espacio para reflexionar y prepararse para las reuniones.

 

 

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